Knowledge management. La Conoscenza nelle organizzazioni


La Treccani definisce la Conoscenza : come la presenza nell’intelletto di una nozione, come sapere già acquisito. Tuttavia sono state suggerite numerose definizioni di Conoscenza. Le espressioni “concezione della conoscenza”, “teoria della conoscenza” e “analisi della conoscenza” sono talvolta utilizzate come sinonimi.

Nel dominio della Filosofia – la disciplina umanistica che istituisce le regole proprie del metodo razionale che hanno poi consentito alle diverse scienze sperimentali di formarsi come discipline autonome e poter conseguire i loro risultati – troviamo i filosofi moderni che solitamente classificano tre tipi di Conoscenza:

  • La Conoscenza diretta o percettiva : si tratta di un tipo di conoscenza piuttosto frequente che deriva dalla nostra esperienza personale non solo delle altre persone e degli oggetti del mondo, ma pure delle nostre idee, emozioni, sensazioni;
  • la Conoscenza procedurale: che è la conoscenza del come fare qualcosa (come andare in bicicletta);
  • Il terzo tipo di Conoscenza è la Conoscenza descrittiva (nota anche come conoscenza proposizionale o dichiarativa): che è la Conoscenza che può essere espressa in una frase dichiarativa indicata in una proposizione .

il ‘Sapere che’ può essere contrapposto al ‘Saper fare’ (conoscenza procedurale), che è sapere come svolgere un compito, compreso il saperlo eseguire abilmente. E può anche essere contrapposto al ‘Sapere di’, noto come conoscenza per conoscenza: che è la conoscenza non proposizionale di qualcosa che è costituita dalla familiarità con esso o dalla consapevolezza diretta di esso.

Per definizione, la conoscenza descrittiva è la conoscenza di fatti particolari, come potenzialmente espressi dalle nostre teorie, concetti, principi, schemi e idee.

La conoscenza descrittiva che una persona possiede costituisce la sua comprensione del mondo e del modo in cui secondo la sua credenza questo funziona.

La Conoscenza proposizionale è cosa diversa dalla Conoscenza del Saper-Fare, che esprime la competenza, come: in saper nuotare; o la conoscenza per conoscenza: che si riferisce ad una familiarità con l’oggetto conosciuto basata su di una precedente esperienza fattuale.

Parafrasando, potremmo assumere che è la capacità di sviluppare la Conoscenza proposizionale che ci differenzia dagli altri animali e ci ha fatto evolvere. Il filosofo cognitivo Ilhan Inan afferma in suo saggio: “Gli esseri umani possono essere l’unica specie sulla terra che ha l’attitudine a diventare consapevole della propria ignoranza. Questa abilità peculiare gioca un ruolo fondamentale nelle nostre deliberazioni, decisioni e azioni quotidiane, così come nella nostra comunicazione con gli altri; ci permette di godere dello stato mentale di curiosità, essendo il nostro principale motivatore a porre una domanda agli altri (come atto linguistico) oa noi stessi (come atto mentale) e poi indagare sull’ignoto, individualmente o collettivamente; senza di essa, la scienza, la filosofia, la tecnologia, la letteratura, la religione e le forme d’arte avanzate, che hanno plasmato le moderne culture umane, non sarebbero state possibili”

La Conoscenza nelle Organizzazioni (*)

Ad oggi non esiste una definizione unica o concordata di Conoscenza per le organizzazioni.

In un mio precedente articolo introduco il concetto di Knowledge activism (attivista di conoscenza) introdotto dagli studiosi ed esperti in management Ikujiro Nonaka, Georg von Krogh e Kazuo Ichijo

Ikujiro Nonaka definisce la conoscenza come: “ …l’azione informata dalla convinzione”.

La gestione della conoscenza (Knowledge Managament-KM) , a sua volta, può essere considerata come:  “la garanzia che le persone abbiano le informazioni giuste al momento giusto e nel formato giusto in modo che possano aumentare le loro prestazioni e quelle dell’organizzazione (Ives et al., 1998).

La conoscenza ha recentemente acquisito nuova importanza in relazione a come può aiutare le organizzazioni ad avere successo.
Peter Drucker ha coniato il concetto di lavoratore della conoscenza. L’idea alla base di questo concetto era quella di consentire alle persone di svolgere correttamente il proprio lavoro e di svilupparsi con esso. Effettivamente, le organizzazioni sono state concepite come contesti appropriati per implementare questo processo.

Drucker afferma : “La coesione e la forza della nostra società dipendono sempre più dall’integrazione dei bisogni psicologici e sociali del lavoratore della conoscenza con gli obiettivi dell’organizzazione e della società industriale.”

Con il suo postulato, Drucker prevedeva l’emergere di un nuovo tipo di economia nazionale basata sulla conoscenza.

La conoscenza come risorsa può essere creata, scambiata e mantenuta con l’aiuto delle tecnologie, rendendo (in linea di principio) le infrastrutture industriali esistenti irrilevanti per lo sviluppo di nuovi prodotti e servizi e offrendo alle organizzazioni e alle persone opportunità di recupero (Freeman, 1997; Porter, 1998; UNESCO, 1992).

Con l’idea di organizzazioni che fornissero ambienti appropriati per gli individui, ci si aspettava che potessero aiutarli a crescere diventando allo stesso tempo più produttivi e competitivi (Rodrigues, 2003; Rooney et al., 2008).

Tuttavia, nonostante l’impulso dato dalle tecnologie dell’informazione e della comunicazione disponibili sul posto di lavoro ha portato l’obiettivo dell’autosviluppo individuale a essere relegato solo in secondo piano.

I risultati che le organizzazioni hanno ottenuto dall’adozione di pratiche di gestione della conoscenza (Newell et al., 2001; Scarbrough, 1996) indicano l’esistenza di due aspetti correlati ma distinti della gestione della conoscenza: una prospettiva statica degli elementi che devono essere sviluppati per facilitare acquisizione della conoscenza e una visione dinamica dei processi che portano a un effettivo utilizzo e rinnovamento della conoscenza.

Questi due tipi fanno eco alla distinzione operata da Henderson e Clark (1990) tra la conoscenza dei componenti, che riguarda la conoscenza dei componenti o dei prodotti di un’azienda, e la conoscenza dell’architettura, che affronta i modi in cui questi sono integrati in un sistema; a sua volta, la loro distinzione è uno sviluppo dell’enfasi di Polanyi (1966) sulla conoscenza tacita.

Un’altra distinzione correlata è quella fatta da Al-Ghassani et al. (2004) tra una prospettiva di risultato di Knowledge Management, in base alla quale l’attenzione è sui benefici concreti che un’organizzazione riceve dalle iniziative di KM, e una vista di processo, che si occupa della creazione, diffusione e utilizzo della conoscenza.

Il punto di vista dell’elemento statico vede la conoscenza come una risorsa aziendale e quindi mirerebbe a facilitarne l’archiviazione e il mantenimento, tipicamente oggi come una risorsa elettronica, fornendo quindi connettività e possibilmente ridondanza delle informazioni. Ma spesso ciò non accade, non facendo assumere un ruolo forte per i singoli individui dell’organizzazione. Questa prospettiva è fortemente influenzata dall’idea che un’organizzazione operi come una macchina (Jackson, 2005; Morgan, 1997; Nonaka e Takeuchi, 1995). Con una chiara divisione dei compiti; con le decisioni che vengono prese ai vertici e comunicate ai livelli inferiori. La conoscenza è principalmente preziosa per coloro che sono ai vertici dell’organizzazione ed è intrinsecamente esplicita sotto forma di documenti (ad esempio politiche e piani). Data la sua natura esplicita, l’enfasi è sul mantenimento della conoscenza e persino sulla sua protezione come risorsa strategica (Liebeskind, 1996), il che fa sì che un’organizzazione chiuda i suoi confini all’influenza esterna a vantaggio del mantenimento di una particolare nicchia o fonte di vantaggio competitivo. In termini di studi organizzativi, questa prospettiva culmina nell’argomento che le imprese esistono e vincono perché sono più in grado di proteggere la conoscenza dall’imitazione e dall’espropriazione rispetto ai mercati.

In contrasto con quanto sopra, la visione del processo dinamico vede la conoscenza come costruita intersoggettivamente (Checkland, 1981; Nonaka, 1994; Nonaka e Takeuchi, 1995).

Questa prospettiva può essere vista come una reazione al predominio del pensiero meccanicistico nella visione degli elementi e mira a salvare l’importanza dell’individuo come lavoratore della conoscenza e fonte di innovazione per l’organizzazione. Secondo Jackson (2005), questa prospettiva ha una visione diversa di un’organizzazione: che viene considerata come un organismo vivente che si sviluppa in continua interazione con il suo ambiente, consentendo ai suoi diversi sottosistemi di svolgere le proprie funzioni (Morgan, 1997).

Per questo, l’organizzazione ha bisogno di strutture piatte e flessibili per aumentare le sue potenzialità, a differenza di una struttura gerarchica o rigida,  supportando gli individui (Nonaka e Takeuchi, 1995).

Per le persone che lavorano nell’organizzazione, domina un senso collettivo di dove l’organizzazione stia andando e come stia influenzando il suo ambiente esterno.

Aree diverse svolgono la loro funzione in comunicazione continua con gli altri e con l’ambiente esterno. L’organizzazione diventa il mezzo in cui gli individui articolano continuamente la loro conoscenza tacita, che viene assimilata nelle loro interazioni con gli altri (Nonaka e Takeuchi, 1995; Wenger et al., 2002).

Dal punto di vista degli studi organizzativi, ciò si adatta all’argomentazione di Grant (1996) secondo cui le imprese esistono perché sono più efficienti nell’integrare e applicare la conoscenza specializzata rispetto ai mercati.

Vista da questa prospettiva, la conoscenza diventa una credenza giustificata che si radica negli individui (Nonaka, 1994). Questi usano la conoscenza acquisita come informazione fino a quando nuove circostanze richiederanno la revisione di una tale convinzione (questo è ciò che Nonaka chiama fluttuazioni).

La conoscenza è quindi una risorsa transitoria, onnipresente e mobile che può essere utilizzata da chiunque all’interno di un’organizzazione con regole minime di interazione (Stacey, 2007).

Come struttura per supportare la generazione e l’applicazione della conoscenza, Nonaka (1994) propone una traduzione continua tra conoscenza esplicita e tacita, la prima diventa il risultato dell’interazione tra individui, mentre la seconda è concepita come un tipo interiore di conoscenza che risiede o nella mente degli individui o possono essere incorporati nella nostra cognizione per diventare una convinzione giustificata su come fare le cose.

 Per questo, le organizzazioni dovrebbero fornire spazi di dialogo appropriati per gli individui al livello più basso per condividere e articolare le proprie conoscenze (Hedlund, 1994; Nonaka, 1994; Lubit, 2001; Von Krogh et al., 2000). Tale spazio abilitante incoraggia i dipendenti a utilizzare le conoscenze degli altri, a creare contatti utili, a chiedere aiuto e idee e ad imparare gli uni dagli altri.

Tuttavia si nota ancora come sia probabile che l’impegno nei confronti di una attività di KM sia fragile e possa facilmente andare in frantumi a causa delle incoerenze del comportamento manageriale (McKenzie et al., 2001).

La visione del processo di KM sottolinea quindi una serie di fattori chiave che aiutano l’adesione organizzativa (Al-Ghassani et al., 2004; Bishop et al., 2008; McKenzie et al., 2001).

L’azienda dovrebbe designare una persona dedicata, un Knowledge Activist, che si assuma la responsabilità della gestione dell’iniziativa di Knowledge Management , svolgendo il compito principale di convincere gli altri membri dell’organizzazione del valore dell’iniziativa.

Le iniziative di KM necessitano anche del supporto dell’alta dirigenza, che deve garantire che risorse sufficienti siano allocate al progetto.

Soprattutto, i membri dell’organizzazione devono riconoscere il valore di intraprendere le attività di knowledge management. Perchè oltre a facilitare il flusso di conoscenza, la KM assolve anche ad un ruolo legittimante (Balogun e Jenkins, 2003).


(*) estratto tradotto ed adattato da: L. Preuss, J.R. Cordoba (2009), “A knowledge management perspective of corporate social responsibility”, Corporate Governance International Journal of Business in Society 9(4)

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