OLOCRAZIA. Un Sistema Olonico nella elaborazione di nuovi paradigmi organizzativi (parte 3)


L’Olocrazia è una pratica di autogestione di comunità (economiche, sociali, politiche, …) reattive orientate ad uno scopo. Ciò consente alle persone di prendere decisioni significative e di poter guidare i cambiamenti. La pratica Olocratica libera il potere inutilizzato delle organizzazioni per perseguire uno scopo nel mondo che cambia.

Qualche mese fa ho pubblicato un post nel quale richiamavo l’attenzione sulla impellente necessità di ‘pensare “fuori dalla scatola (o come dicono gli americani out-of-the-box ) per dare impulso alla creatività, per riflettere su nuovi concetti e su nuove idee. Anche con lo scopo di essere in grado, non dico di elaborare (mi rendo conto che ‘non è da tutti’),  di almeno adottare nuovi paradigmi, una volta riusciti a comprenderne il funzionamento.

Nel mio precedente post, dunque,  inizio ad accendere i riflettori sul concetto di Sistema Olonico, introducendo il lettore ad una nuova idea di Governance: l’Olocrazia.  Il modello che rappresenta una delle basi concettuali del modello di business per una start-up organizzata in ‘impresa virtuale’ che ebbi ad introdurre in un progetto Europeo nel 1997 e che sto sperimentando da oltre 10 anni con il programma/progetto  Rebel Alliance Empowering

l’Olocrazia è un nuovo concetto di Governance …

Attenzione, i critici del modello Olocratico lo assimilano al concetto di Oclocrazia (il Governo delle Masse), che venne descritto negativamente da Platone.  Rendiamci conto invece che una Olocrazia non è una struttura anarchica, ma un nuovo paradigma organizzativo per la Governance.  Che può essere assimilato ad una sorta di ‘tecnologia sociale’ mediante la quale l’autorità e le decisioni sono distribuite nell’ambito di una “Olarchia”, cioè di gruppi auto-organizzati anziché fissati in una gerarchia manageriale di tipo classico.

L’Olarchia nella terminologia di Arthur Koestler, è una connessione fra due Oloni, in cui l’Olone: “è al contempo una parte e il tutto”

Un Olone è al contempo una Parte e il Tutto …

La parola Olocrazia (in inglese diventa Holacracy) deriva dal termine  ‘Holon’ (Olone) che, come ho specificato nel succitato post,  fu coniato da Arthur Koestler nel suo libro “The Ghost in the Machine” pubblicato nel 1967.

Un Olone è un’unità autonoma che è tuttavia una parte dipendente-interdipendente di un intero più grande. Aggiungendo il suffisso ‘-CRAZIA’ gli si da il significato:  “governato da”. Dunque, una Olocrazia è un’organizzazione governata da gruppi autonomi indipendenti, ma interdipendenti tra loro nel perseguimento di un obiettivo comune: il governo di una organizzazione.

L’Olocrazia è una pratica di autogestione di comunità (economiche, sociali, politiche, …) reattive orientate ad uno scopo. Consentendo alle persone di prendere decisioni significative e guidare i cambiamenti; la pratica Olocratica libera il potere inutilizzato delle organizzazioni per perseguire uno scopo nel mondo che cambia.

In una Olocrazia i ruoli funzionali all’interno dell’organizzazione diventano dinamici, sostituendo le loro statiche descrizioni.  Infatti, nella maggior parte delle Organizzazioni tradizionali ad ogni suo membro viene esattamente attribuita la descrizione del suo lavoro. Tuttavia questa descrizione risulta spesso imprecisa, obsoleta, irrilevante nella realtà del lavoro quotidiano. Mentre , in una Olocrazia una entità può assumere più ruoli, spesso partecipando gruppi diversi.  Le descrizioni dei ruoli che assume sono costantemente aggiornate in funzione del gruppo che effettivamente sta svolgendo un lavoro con il suo contributo.

Evidentemente, ciò consente alla entità, all’individuo ( che prende il nome in questo modello di Olone)  di avere molta più libertà nell’esprimere il proprio talento creativo nell’esercizio delle sue competenze, fornendo all’Organizzazione l’opportunità di trarre vantaggio dall’aggregato di tutte le competenze dei suoi membri in un modo altrimenti impossibile.

Poiché in una Olocrazia i ruoli non sono direttamente legati agli Oloni, i suoi Membri possono passare da un ruolo ad un altro abbastanza facilmente; ciò avviene, soprattutto, quando un Membro sta ricoprendo un ruolo, ed è in grado di stimolare il lavoro complessivo con un livello di chiarezza e consapevolezza che nelle organizzazioni tradizionali difficilmente viene raggiunto.

In una Olocrazia, infatti,  i ruoli sono ricoperti dalle Autorità non dalle persone: ciò significa che i ruoli e le autorità possono essere costantemente aggiornati senza processi burocratici. Usando una metafora,  cioè come avviene in una competizione sportiva, ad esempio una partita di calcio,  laddove la palla viene passata da un giocatore all’attaccante nella posizione più favorevole non perché egli è suo amico, ma perché è la strategia del gioco che impone di passare la palla anche a chi è antipatico, con lo scopo di segnare il goal.

Una Olocrazia si caratterizza per la sua flessibilità

La sua agilità deriva direttamente da Autorità realmente distribuite. Nelle organizzazioni tradizionali i manager sembrano delegare la loro autorità, ma in effetti le loro decisioni prevalgono sempre su coloro che si trovano a gestire.  Qualsiasi iniziativa al di fuori della norma richiede infatti,  in genere,  l’approvazione implicita od esplicita del capo. Mentre in una Olocrazia l’Autorità è realmente distribuita in una gestione piatta: le decisioni vengono prese da ogni Membro che sia più vicino alla ‘prima linea’.

In una Olocrazia i ruoli sono compresi in cerchi auto-organizzati che possono essere sovrapposti, separati o contenuti all’interno di altri cerchi all’interno del più ampio cerchio dell’organizzazione generale.

Ogni individuo impegnato in un ruolo è il leader per quell’area di autorità, ed anche il seguace di quei ruoli compresi nei circoli in cui è coinvolto.

I circoli sono autonomi; assegnano ruoli e sono responsabili per le loro aree all’interno dell’organizzazione. I ruoli di collegamento, noti come link, si trovano in più cerchie e assicurano che tali circoli operino in conformità con la missione e gli obiettivi generali dell’organizzazione.

Ciò porta ad avere gruppi (team) auto-organizzati, che hanno uno scopo ed hanno l’autorità di decidere come eseguire un lavoro per perseguire al meglio un obiettivo.

Ed è in questo modo che in una Olocrazia le rigide gerarchie che caratterizzano i modelli tradizionali vengono sostituite dai link, cioè dalle interconnessioni tra i team/membri autonomi (i circoli=super-oloni); questa modalità può aumentare notevolmente la capacità di una organizzazione ad adattarsi a mutevoli condizioni. Consentendo di raggiungere l’allineamento all’azione senza le tipiche patologie dovute ai ‘gruppi senza leader’ o alla microgestione autocratica che rallenta i processi decisionali.

In una Olocrazia l’organigramma si aggiorna costantemente

Nelle Organizzazioni tradizionali l’organigramma viene rinnovato ogni certo numero di anni con ‘riorganizzazioni cicliche’, allo scopo di tentare  di tenere il passo con l’ambiente che cambia.

Ma poiché le riorganizzazioni avvengono solitamente non prima di 3/5 anni queste in effetti si rivelano già obsolete rispetto ai veloici cambiamenti in atto.

Differentemente, in una Olocrazia è possibile aggiornare la struttura dell’organizzazione anche ogni mese in ciascun circolo di interconnessione. Ciò comporta un’evoluzione dell’organizzazione che avviene mediante frequenti passi incrementali in ogni gruppo di lavoro ed a tutti i livelli.

Dunque, le Organizzazioni strutturate in regime Olocratico si rinnovano tutte le volte che occorre per necessità. Al fine di sfruttare le opportunità dovute a nuove Conoscenze o per affrontare problemi critici.  L’aggiornamento si risolve attraverso frequenti “riunioni di governance” in cui i ruoli e i processi sono rivisti in considerazione di cosa stia effettivamente accadendo nei gruppi e nelle loro interconnessioni in  funzione delle condizioni dell’ambiente circostante.

Al contrario, in molte organizzazioni tradizionali le cose sono fatte in un certo modo perché vige il motto: “è così che l’abbiamo sempre fatto”.  Determinate regole, implicite, sono difficili da cambiare.  Spesso nessuno realmente sa perché queste regole esistano, chi le ha decise o chi può cambiarle. Ciò rende quasi impossibile realizzare una Autorità distribuita, perché non c’è modo di garantire che tutti seguano lo stesso insieme di regole.

In una Olocrazia l’autorità non è distribuita da un leader in cima ad un gruppo di persone, ma da un processo esplicito definito nel dettaglio di un documento scritto che diventa de facto la Costituzione della Olocrazia. Tutti sono vincolati da stesse regole, persino un amministratore elegato o un segretario di partito.  La trasparenza delle regole significa che non si deve più dipendere dalla politica dell’ufficio (la burocrazia) per fare le cose. Con regole fondamentali ( che prendono il nome di landmark), rese accessibili a tutti, chiunque nell’organizzazione può capire rapidamente ‘chi può fare che cosa’, ‘quali decisioni che qualcuno possa prendere’,  ‘chi deve essere ritenuto responsabile di quale funzione’.

In un  Sistema Olarchico  quindi non si prescrive come le cose si debbano fare, ma ci si limita a stabilire le ‘Regole di base del Gioco’:  cioè come devono funzionare le relazioni all’interno del sistema in modo tale che tutti i membri del Sistema (gli Oloni) vadano nella stessa direzione nel perseguimento di uno scopo e di obiettivi comuni.


leggi anche

Un Sistema Olonico nella elaborazione di nuovi paradigmi organizzativi (parte 1) Un Sistema Olonico nella elaborazione di nuovi paradigmi organizzativi (parte 2)

Some References

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