OLOCRAZIA. Un Sistema Olonico nella elaborazione di nuovi paradigmi organizzativi (parte 3)


L’Olocrazia è una pratica di autogestione di comunità (economiche, sociali, politiche, …) reattive orientate ad uno scopo. Consentendo alle persone di prendere decisioni significative e guidare i cambiamenti, la pratica Olocratica libera il potere inutilizzato delle organizzazioni per perseguire uno scopo nel mondo che cambia.

Qualche mese fa ho pubblicato un post nel quale richiamavo l’attenzione sulla impellente necessità di ‘pensare out-of-the-box’ per dare impulso alla creatività, riflettere su nuovi concetti e su nuove idee con lo scopo di essere in grado non dico di elaborare (mi rendo conto che ‘non è da tutti’),  ma almeno adottare nuovi paradigmi, una volta riusciti a comprendere il loro funzionamento.

Nel mio precedente post inizio ad accendere il riflettore sul concetto di Sistema Olonico, introducendo ad una nuova idea di Governance: l’Olocrazia. Il modello che rappresenta una delle basi concettuali del modello di business per una start-up organizzata in ‘impresa virtuale’ che ebbi ad introdurre in un progetto Europeo nel 1997 e che sto sperimentando da oltre 10 anni con il programma/progetto  Rebel Alliance Empowering

Olocrazia: una nuovo concetto di Governance 

I critici del modello Olocratico lo assimilano al concetto di Oclocrazia (Governo delle Masse) descritto negativamente da Platone.  Una Olocrazia non è una struttura anarchica, ma un nuovo paradigma organizzativo per la Governance che può essere assimilato ad una sorta di ‘tecnologia sociale’ mediante la quale l’autorità e le decisioni sono distribuite nell’ambito di una “Olarchia” di gruppi auto-organizzati anziché fissati in una gerarchia di tipo manageriale;  l’Olarchia nella terminologia di Arthur Koestler, è una connessione fra due Oloni, in cui l’Olone ‘è al contempo una parte e il tutto’

Un Olone è al contempo Una Parte e il Tutto

La parola Olocrazia (in inglese: Holacracy) deriva dal termine  ‘Holon’ (Olone) che come ho specificato nel precedente post fu coniato da Arthur Koestler nel suo libro “The Ghost in the Machine” del 1967.

Un Olone è un’unità autonoma che è tuttavia una parte dipendente-interdipendente di un intero più grande. Con il suffisso ‘-crazia’ si intende “governato da”.

Dunque, una Olocrazia è un’organizzazione governata da gruppi autonomi, proprio come una democrazia (dal greco demos = gente comune) è un sistema governato dal popolo e una meritocrazia è un sistema in cui gli individui che dimostrano di avere merito hanno il potere.

L’Olocrazia è una pratica di autogestione di comunità (economiche, sociali, politiche, …) reattive orientate ad uno scopo. Consentendo alle persone di prendere decisioni significative e guidare i cambiamenti; la pratica Olocratica libera il potere inutilizzato delle organizzazioni per perseguire uno scopo nel mondo che cambia.

In una Olocrazia i ruoli diventano dinamici e sostituiscono le loro descrizioni statiche.  Nella maggior parte delle Organizzazioni tradizionali ad ogni suo membro viene esattamente attribuita la descrizione del suo lavoro. Tuttavia questa descrizione risulta spesso imprecisa, obsoleta, irrilevante nella realtà del lavoro quotidiano. In una Olocrazia una persona può assumere più ruoli, spesso partecipando team diversi; le descrizioni dei ruoli che assume sono costantemente aggiornate in funzione del team che effettivamente sta svolgendo un lavoro con il suo contributo. Evidentemente, ciò consente alla persona di avere molta più libertà nell’esprimere il proprio talento creativo,  fornendo all’Organizzazione l’opportunità di trarre vantaggio dalle competenze dei suoi membri in un modo altrimenti impossibile.

Poiché in una Olocrazia i ruoli non sono direttamente legati alle persone, i suoi Membri possono passare da un ruolo ad un altro abbastanza facilmente; ciò avviene, soprattutto, quando un Membro sta ricoprendo un ruolo, ed è in grado di stimolare il lavoro complessivo con un livello di chiarezza e consapevolezza che nelle organizzazioni tradizionali difficilmente viene raggiunto. In una Olocrazia, infatti,  i ruoli sono ricoperti dalle Autorità non dalle persone: ciò significa che i ruoli e le autorità possono essere costantemente aggiornati senza processi burocratici; cioè come avviene in una competizione sportiva come una partita di calcio dove la palla viene passata da un giocatore all’attaccante nella posizione più favorevole non perché egli è suo amico, ma perché è la strategia del gioco che impone di passare la palla anche a chi è antipatico, con lo scopo di segnare il goal.

Una Olocrazia si caratterizza per la sua flessibilità. La sua agilità deriva direttamente da Autorità realmente distribuite. Nelle organizzazioni tradizionali i manager sembrano delegare la loro autorità, ma in effetti le loro decisioni prevalgono sempre su coloro che gestiscono; qualsiasi iniziativa al di fuori della norma richiede in genere l’approvazione implicita od esplicita del capo. Invece in una Olocrazia l’Autorità è davvero distribuita in una gestione piatta: le decisioni vengono prese localmente da ogni Membro più vicino alla ‘prima linea’.

In una Olocrazia i ruoli sono compresi in cerchi auto-organizzati che possono essere sovrapposti, separati o contenuti all’interno di altri cerchi all’interno del più ampio cerchio dell’organizzazione generale. Ogni individuo impegnato in un ruolo è il leader per quell’area di autorità, e il seguace di quei ruoli nei circoli in cui è coinvolto. I circoli sono autonomi; assegnano ruoli e sono responsabili per le loro aree all’interno dell’organizzazione. I ruoli di collegamento, noti come link, si trovano in più cerchie e assicurano che tali circoli operino in conformità con la missione e gli obiettivi generali dell’organizzazione. Ciò porta ad avere squadre (team) auto-organizzate che hanno uno scopo ed hanno l’autorità di decidere come eseguire un lavoro per perseguire al meglio un obiettivo. Ed è in questo modo che in una Olocrazia le rigide gerarchie che caratterizzano i modelli tradizionali vengono sostituite dai link, cioè dalle interconnessioni tra i team/membri autonomi (i circoli=oloni); questa modalità può aumentare notevolmente la capacità di una organizzazione ad adattarsi alle mutevoli condizioni, permettendo di raggiungere l’allineamento all’azione senza le tipiche patologie dovute ai ‘gruppi senza leader’ o alla microgestione autocratica che rallenta i processi decisionali.

Nelle Organizzazioni tradizionali l’organigramma viene rinnovato ogni certo numero di anni con ‘riorganizzazioni cicliche’ che rappresentano il tentativo di tenere il passo con l’ambiente che cambia.  Ma poiché le riorganizzazioni avvengono solitamente non prima di 3/5 anni queste in effetti si rivelano già obsolete rispetto ai cambiamenti in atto. Differentemente, in una Olocrazia è possibile aggiornare la struttura dell’organizzazione anche ogni mese in ciascun circolo di interconnessione. Ciò comporta un’evoluzione dell’organizzazione che avviene mediante frequenti passi incrementali in ogni team ed a tutti i livelli, piuttosto che in rari massicci cambiamenti. Le Organizzazioni strutturate in regime Olocratico dunque si rinnovano tutte le volte che vi occorre la necessità, al fine di sfruttare le opportunità dovute a nuove Conoscenze o per affrontare problemi critici, attraverso frequenti “riunioni di governance” in cui i ruoli e i processi sono rivisti in considerazione di cosa stia effettivamente accadendo nei team, nelle loro interconnessioni e l’ambiente circostante.

In molte organizzazioni tradizionali le cose sono fatte in un certo modo perché vige il motto: “è così che l’abbiamo sempre fatto”.  Determinate regole implicite sono difficili da cambiare, spesso nessuno realmente sa perché queste regole esistano, chi le ha decise o chi può cambiarle. Ciò rende quasi impossibile realizzare una Autorità distribuita, perché non c’è modo di garantire che tutti seguano lo stesso insieme di regole.

In una Olocrazia l’autorità non è distribuita da un leader in cima ad un gruppo di persone, ma da un processo esplicito definito in dettaglio in un documento scritto, che diventa la Costituzione della Olocrazia.

Tutti sono vincolati da stesse regole, persino un CEO. La trasparenza delle regole significa che non si deve più dipendere dalla politica dell’ufficio (burocrazia) per fare le cose. Con regole fondamentali (landmark), rese accessibili a tutti, chiunque nell’organizzazione può capire rapidamente ‘chi può fare che cosa’, ‘quali decisioni che qualcuno può prendere’,  ‘chi deve essere ritenuto responsabile di quale funzione’.

In un  Sistema Olarchico  quindi non si prescrive come le cose si debbano fare, ma ci si limita a stabilire le ‘Regole di base del Gioco’:  cioè come devono funzionare le relazioni all’interno del sistema in modo tale che tutti i membri del Sistema (gli Oloni) vadano nella stessa direzione nel perseguimento di uno scopo e di obiettivi comuni.

leggi anche

 Un Sistema Olonico nella elaborazione di nuovi paradigmi organizzativi (parte 1)

 Un Sistema Olonico nella elaborazione di nuovi paradigmi organizzativi (parte 2)

 

Some References
- http://www.rebelalliance.eu/1about.html
- Pepijn van de Kamp, 'Holacracy – A Radical Approach to Organizational Design', 2014
- Robert J. Thomas and Yaarit Silverstone (Accenture), 'Empowering employees at Zappos', 2015 
- http://www.holacracy.org/wp-content/uploads/2016/08/Holacracy-WhitePaper-v5.pdf
- Brian J. Robertson, 'Holacracy: The New Management System for a Rapidly Changing World', 2015
- http://www.ilsole24ore.com/art/management/2016-07-25/open-leadership-l-azienda-senza-capi-e-nuova-idea-comando-095630.shtml?uuid=AD0p8Ux&refresh_ce=1
- http://www.theenvoy.eu/holacracy-ovvero-il-sistema-sociale-della-olocrazia-il-nuovo-modello-aziendale-senza-capi-ma-dove-tutti-sono-ugualmente-responsabili/
- https://www.startupbusiness.it/legge-di-moore-olocrazia-e-oclocrazia/83124/

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