THE OVERCONFIDENCE EFFECT…

Sarà l’eccesso di fiducia alla base di tante decisioni sbagliate?

Fare luce sulla psicologia dell’autodifesa può aiutare professionisti, manager, medici, insegnanti, mediatori e chiunque ricopra responsabilità politiche, organizzative o decisionali a comprendere meglio un fenomeno tanto diffuso quanto pericoloso: l’eccesso di fiducia, o overconfidence effect.

La consapevolezza di questa distorsione cognitiva può diventare uno strumento prezioso per contrastare quei naturali processi di autodifesa che ci portano a proteggere la nostra immagine, le nostre convinzioni e la nostra identità anche quando la realtà ci sta dicendo qualcosa di diverso.

In questo senso, le teorie dell’autoaffermazione e dell’autodifesa psicologica offrono un quadro utile per capire quanto sia difficile, a livello individuale e collettivo, mettere in discussione credenze consolidate, soprattutto quando queste riguardano domini importanti della vita privata, sociale o professionale.

Le credenze personali influenzano il modo in cui ci prendiamo cura della salute, assumiamo decisioni politiche, interpretiamo le cause dei conflitti, manteniamo relazioni sociali, valutiamo le nostre performance accademiche o professionali.

Il punto è che gli individui tendono a difendere la propria integrità del Sé. Quando un’informazione minaccia l’immagine che abbiamo di noi stessi, siamo portati a distorcerla, negarla o reinterpretarla in modo da proteggerci.

Il costo di questa autodifesa può essere molto alto: reprimere inconsapevolmente il proprio potenziale di apprendimento, di crescita intellettuale e di adattamento. In altre parole, pur di non mettere in crisi l’immagine di noi stessi, possiamo rinunciare a diventare più intelligenti, più flessibili, più capaci di comprendere il mondo.

Eppure, se fossimo più consapevoli di questi meccanismi, potremmo imparare ad accogliere anche informazioni scomode, minacciose o destabilizzanti, riconoscendole non come attacchi alla nostra identità, ma come occasioni di autocambiamento, miglioramento e crescita delle relazioni sociali.

Che cos’è l’overconfidence effect

E’ l’effetto di eccessiva fiducia: una distorsione cognitiva ben documentata. Consiste nella tendenza di una persona a ritenere i propri giudizi più accurati di quanto siano realmente.
In altre parole, la fiducia soggettiva che attribuiamo alle nostre valutazioni può essere molto superiore alla loro effettiva accuratezza oggettiva.

Nella letteratura di ricerca, l’overconfidence viene generalmente descritta in tre forme principali:

• sopravvalutazione delle proprie prestazioni effettive;
• sopravalutazione comparativa, cioè la tendenza a considerarsi migliori degli altri;
• iperprecisione, cioè l’eccessiva certezza nella correttezza delle proprie convinzioni.

L’eccesso di fiducia è considerato uno dei bias cognitivi più pervasivi e potenzialmente catastrofici. A questa distorsione sono state collegate cause legali, disordini sociali, guerre, bolle finanziarie, errori manageriali e fallimenti politici.

Tuttavia, come spesso accade nei comportamenti umani, il fenomeno non è solo negativo. Un certo grado di fiducia può essere necessario. Può aumentare l’autostima, sostenere la motivazione, aiutare una persona a perseverare quando altri rinuncerebbero.

Credere in sé stessi può dare la forza di perseguire un obiettivo che appare difficile o improbabile.
Il problema nasce quando la fiducia supera la misura.
Come il fuoco: utile se controllato, devastante se lasciato bruciare senza limite.

Fiducia, autodifesa e autoaffermazione

Gli studiosi ci invitano a immaginare un mondo senza fiducia.

In un mondo simile, difficilmente riusciremmo ad affrontare ogni nuovo giorno, presentare il nostro lavoro, candidarci per un incarico, prendere una decisione difficile, affrontare una sfida professionale o personale.

Un chirurgo paralizzato dal dubbio potrebbe non operare. Un militare potrebbe esitare in un momento in cui la risolutezza è essenziale. Un politico potrebbe non riuscire a difendere una visione sottoposta a critiche continue. Un atleta potrebbe non trovare la forza di superare il proprio limite.

La fiducia è dunque una componente vitale dell’azione umana.
È spesso considerata un ingrediente fondamentale del successo nello sport, nel business, nella politica, nell’intrattenimento, nei mercati finanziari e persino nei contesti di conflitto.

Donald Trump, Muhammad Ali o il generale Patton sarebbero saliti alla ribalta senza una dose potente, persino eccessiva, di fiducia in sé stessi?
Probabilmente no.

Ma proprio qui nasce il paradosso: ciò che ci permette di agire può anche portarci a sbagliare.
La fiducia sostiene l’azione. L’eccesso di fiducia può deformare il giudizio.

Quando la fiducia diventa pericolosa

L’overconfidence può facilmente trasformarsi in un incendio fuori controllo. Può essere alla base di errori decisionali molto costosi, fallimenti politici, crisi finanziarie, guerre e catastrofi sociali.

È stata richiamata, ad esempio, per spiegare lo scoppio della bolla dot-com negli anni Novanta, il crack finanziario del 2008, alcuni fallimenti nella gestione del rischio climatico e numerosi errori politici e militari.

Il meccanismo del “non accadrà a me” è una delle sue forme più riconoscibili.
Non riguarda solo la vita privata. Può influenzare gruppi dirigenti, governi, imprese, apparati militari, istituzioni finanziarie.
Storici e politologi hanno spesso collegato l’eccesso di fiducia a clamorosi fallimenti strategici: dalla Prima guerra mondiale al Vietnam, dall’Iraq ad altre decisioni geopolitiche prese sottovalutando rischi, costi e conseguenze.

E ogni volta torna la stessa domanda: perché le persone non imparano dai propri errori?

Woody Allen, con la sua ironia auto-scettica, lo ha riassunto in una frase memorabile: “La fiducia è quello che hai prima di capire il problema.”

Le illusioni positive

Il ripetersi dei fenomeni di overconfidence ha sorpreso gli psicologi ed è diventato oggetto di studi profondi. Molte persone mentalmente sane tendono infatti ad avere quelle che vengono definite illusioni positive: illusioni sulle proprie capacità, sul controllo degli eventi, sulla propria vulnerabilità ai rischi.
Tendiamo a sopravvalutare la nostra intelligenza, la nostra attrattiva, le nostre abilità, la nostra moralità, il nostro stato di salute, le nostre capacità di leadership.

Un noto sondaggio su circa un milione di studenti delle scuole superiori mostrò che una percentuale molto elevata si considerava al di sopra della media nelle capacità di leadership. In un altro studio, una larghissima parte dei professori universitari riteneva il proprio lavoro superiore alla media.

È il paradosso del “siamo tutti sopra la media”.
Crediamo di vivere più a lungo degli altri.
Crediamo di essere meno esposti a incidenti, malattie, calamità, errori professionali.
Crediamo che certe cose capitino agli altri, non a noi.

Queste illusioni positive possono avere una funzione psicologica adattiva, perché sostengono l’autostima e l’azione. Ma diventano pericolose quando alimentano aggressività, conflitto e sottovalutazione dei rischi.

Daniel Kahneman ha più volte richiamato il problema delle distorsioni cognitive nelle decisioni sotto incertezza. Tendiamo a interpretare gli altri come più minacciosi di quanto siano realmente, e questa percezione può condizionare giudizi politici e strategici, soprattutto quando prevalgono logiche da “falchi”.

Overconfidence e conflitto

Diversi studi hanno suggerito un legame tra eccesso di fiducia e propensione all’aggressività nelle crisi decisionali. In alcuni contesti sperimentali, come simulazioni e wargames, alti livelli di fiducia in sé stessi sono risultati associati a decisioni più aggressive.

Il punto non è dire che ogni decisione forte nasca da overconfidence. Sarebbe una semplificazione. Il punto è riconoscere che un decisore troppo sicuro delle proprie valutazioni può sottostimare il rischio, sopravvalutare la propria capacità di controllo, ignorare segnali contrari e scegliere strategie aggressive nella convinzione di poter prevedere e dominare gli esiti.

La fiducia, dunque, è un grande puzzle.
Da un lato è una caratteristica potente della cognizione umana, utile per agire, competere, rischiare, resistere. Dall’altro lato può diventare la causa di valutazioni errate, capaci di produrre conseguenze catastrofiche.

James Fowler e Dominic Johnson hanno affrontato questo paradosso da una prospettiva evolutiva. Perché una tendenza così potenzialmente dannosa sarebbe sopravvissuta?
Una risposta possibile è che l’eccesso di fiducia, in alcuni contesti, abbia offerto vantaggi: maggiore ambizione, maggiore persistenza, maggiore disponibilità a competere.
Un individuo troppo sicuro di sé può talvolta superare un rivale più prudente proprio perché osa dove l’altro si ritira.

Il bravo giocatore di poker sa che, in certi momenti, il bluff può diventare parte della forza della mano.
Ma il punto è sempre lo stesso: il vantaggio dell’overconfidence dipende dal rapporto tra il premio possibile e il costo del fallimento.

Quando il costo dell’errore è basso, un po’ di eccesso di fiducia può aiutare.
Quando il costo dell’errore è enorme, può diventare disastroso.

Muhammad Ali, Woody Allen e l’economista

Per chiarire il problema, possiamo immaginare tre figure simboliche.

La prima è l’economista perfettamente razionale, che valuta freddamente probabilità, costi e benefici.
La seconda è Muhammad Ali, figura dell’overconfidence: “sono il più grande, vincerò”.
La terza è Woody Allen, archetipo dell’underconfidence: esitazione, dubbio, prudenza estrema.

In una competizione per risorse vitali, Woody Allen tenderà a evitare lo scontro, rischiando di perdere occasioni importanti. L’economista valuterà con maggiore equilibrio, ma talvolta rinuncerà a opportunità che avrebbe potuto conquistare. Muhammad Ali, invece, combatterà più spesso e potrà ottenere vantaggi proprio grazie alla sua fiducia e alla sua aggressività competitiva.

Finché il valore del premio supera il costo del conflitto, l’overconfidence può risultare vantaggiosa.

Ma se il costo dello scontro cresce troppo, il vantaggio si rovescia.
Waterloo per Napoleone, le pratiche speculative sui subprime prima del 2008, certe avventure militari o finanziarie mostrano proprio questo: quando si supera il limite della fiducia consentita, il troppo danneggia.

La fortuna aiuta gli audaci, certo. Ma non sempre perdona gli imprudenti.

Il problema della misura

Il vero problema è che non è mai evidente quanta fiducia sia “giusta”.

Nella vita, in amore, nella finanza, nella politica e nella guerra esiste una linea sottile tra il coraggio necessario e l’azzardo distruttivo.

Possiamo perdere perché abbiamo avuto troppa poca fiducia. Possiamo distruggerci perché ne abbiamo avuta troppa.

Il mondo moderno rende questa questione ancora più delicata. Le società contemporanee sono sistemi complessi, interdipendenti, tecnologici, burocratici, finanziari e geopolitici. Un errore di calcolo può avere conseguenze che si propagano molto oltre il decisore originario.

Ciò che in un piccolo gruppo poteva avere effetti limitati, oggi può produrre crisi sistemiche.

Nel passato evolutivo dell’essere umano, una certa overconfidence poteva aiutare ad affrontare sfide immediate. Ma negli attuali contesti complessi, dove le decisioni coinvolgono milioni di persone, mercati globali, infrastrutture critiche, armi avanzate e sistemi informativi interconnessi, l’eccesso di fiducia può diventare sempre meno vantaggioso e sempre più rischioso.

L’overconfidence può essere utile in contesti vicini alle sfide adattive del nostro passato.
È molto meno sicuro che lo sia nei nuovi ambienti evolutivi del presente.

Overconfidence e mondo V.U.C.A.

Viviamo in un mondo spesso definito V.U.C.A.: volatile, incerto, complesso e ambiguo.

In un mondo simile, l’abuso di overconfidence diventa una strategia sempre più pericolosa, soprattutto se non è accompagnata da formazione continua, competenza, verifica delle informazioni e capacità di ascolto.

Le grandi decisioni dipendono oggi da reti complesse di stakeholder, burocrazie, variabili tecniche, effetti sociali, dinamiche cognitive e interessi intrecciati.

Eppure, in molti contesti, i processi di pianificazione accurata appaiono noiosi, lenti, poco seducenti. Si preferisce la decisione rapida, la sicurezza apparente, la postura assertiva.

Ma proprio nei contesti di cambiamento continuo diventa fondamentale valutare con precisione, ascoltare segnali deboli, interrogare fonti alternative, costruire scenari, accettare la possibilità di errore.

Senza questa disciplina, l’eccesso di fiducia rischia di trasformarsi in una fabbrica di catastrofi autoimposte.

Euristica, memoria e falsa sicurezza

Spesso valutiamo la probabilità che accada un evento in base alla facilità con cui ricordiamo eventi simili.

Se una persona deve valutare il rischio di infarto, potrebbe richiamare alla mente i casi che conosce direttamente, più che guardare statistiche oggettive. Se non conosce persone della propria età colpite da infarto, tenderà a sottostimare il rischio, anche in presenza di fattori predisponenti.

Questo meccanismo riguarda molte decisioni.

Quando ci troviamo in una situazione di incertezza, tendiamo a colmare le lacune percettive cercando parallelismi con esperienze già vissute. In questo modo, sovrastimiamo le informazioni personali e sottostimiamo quelle pubbliche, statistiche o specialistiche.

Se una decisione presa su base intuitiva viene confermata dagli eventi, attribuiamo il successo alle nostre capacità. Se invece l’evento smentisce le nostre convinzioni, tendiamo a dire che era imprevedibile.

Così l’errore non diventa apprendimento. Diventa eccezione.
E la fiducia resta intatta.

Decision maker, segnali pubblici e consulenti ignorati

In un ruolo decisionale, un individuo overconfident può sovrastimare l’accuratezza dei segnali elaborati sulla base della propria esperienza personale e attribuire scarso peso alle informazioni pubbliche, ai dati esterni, ai consulenti, agli analisti, ai collaboratori.

Questo meccanismo è stato osservato anche nel management.
Alcuni studi suggeriscono che molti manager attribuiscono un peso eccessivo alla fiducia in sé stessi e alla propria esperienza, facendo minore affidamento sui segnali pubblici o sulle analisi tecniche.
L’errore di previsione nel management può essere correlato anche al successo personale passato: chi ha avuto successo tende a credere di possedere una capacità superiore di giudizio, anche quando il contesto è cambiato.
L’analisi ex post di molte decisioni aziendali errate mostra che manager troppo sicuri di sé hanno spesso ignorato suggerimenti e informazioni provenienti da analisti esperti o consulenti qualificati.

Questo vale anche per la politica.

Quando chi decide è troppo sicuro di sé, può ignorare segnali contrari, sottovalutare rischi, respingere avvertimenti, disprezzare il dissenso competente.

Ed è qui che il problema dell’overconfidence incontra il tema del potere.

Avvocato del Diavolo e Decimo Uomo

Per difendersi dall’eccesso di fiducia, alcune strutture militari e di intelligence hanno sviluppato tecniche di contrasto al consenso automatico, come l’Avvocato del Diavolo.

L’obiettivo è semplice: impedire che un gruppo decisionale si chiuda nella propria sicurezza.

Quando tutti concordano troppo rapidamente, qualcuno deve avere il compito di dissentire, formulare ipotesi alternative, cercare segnali contrari, mettere in discussione la narrazione dominante.

Non si tratta di fare opposizione per principio. Si tratta di proteggere il processo decisionale dalla seduzione dell’unanimità.

La condivisione delle informazioni diventa particolarmente importante nei momenti di crisi, quando l’overconfidence può favorire decisioni sbagliate. Quanto più l’interazione tra avversari, alleati o gruppi interni è sostenuta da informazioni accurate, tanto più diventa possibile valutare realisticamente punti di forza, debolezze, costi e rischi.

Durante la guerra fredda, Stati Uniti e Unione Sovietica compresero gradualmente l’importanza delle ispezioni reciproche e dei meccanismi di verifica. Non per fiducia romantica nell’avversario, ma perché le variabili del mondo reale non obbediscono sempre alle regole rigide dei modelli matematici.

Gli strumenti di simulazione, come i wargames, mostrarono che le dinamiche sociali, psicologiche e comportamentali possono modificare profondamente l’esito degli scenari.

La realtà non è mai soltanto calcolo.

È anche percezione, paura, errore, comunicazione, fraintendimento, orgoglio.

Overconfidence, economia e management

Gli studi sull’overconfidence sono oggi rilevanti anche nelle scienze economiche e nel management delle organizzazioni.

Molte decisioni aziendali errate possono essere comprese meglio analizzando il rapporto tra fiducia del decisore, qualità delle informazioni disponibili e capacità di ascoltare competenze esterne.

Se il top management attribuisce troppo peso alla propria autostima e troppo poco ai segnali pubblici, il rischio è un aumento degli errori previsionali.

Il successo passato può diventare una trappola.

Chi ha vinto tende a credere di sapere sempre come vincere.
Ma in un ambiente mutevole, una strategia efficace ieri può diventare fallimentare domani.

Per questo la consapevolezza dell’overconfidence è sempre più importante per comprendere molte crisi finanziarie, economiche, politiche e organizzative degli ultimi decenni.
Non elimineremo mai del tutto questa distorsione. Fa parte del nostro modo di pensare, decidere, proteggerci e agire.

Ma possiamo imparare a riconoscerla.
Possiamo progettare sistemi decisionali capaci di contenerla.
Possiamo creare procedure che obblighino il decisore ad ascoltare segnali contrari.
Possiamo formare persone capaci di distinguere tra fiducia e presunzione.

Tra coraggio e azzardo. Tra leadership e narcisismo. Tra visione e allucinazione strategica.

Conclusione: fiducia, paranoia costruttiva e limite

La fiducia è necessaria.

Senza fiducia non agiremmo.
Non rischieremmo.
Non costruiremmo.
Non affronteremmo l’incertezza.

Ma in un mondo V.U.C.A., un change management efficace deve forse imparare a bilanciare la fiducia con una buona dose di paranoia costruttiva.

Non paranoia come sospetto sterile. Ma come disciplina del dubbio.

Come capacità di chiedersi: cosa non sto vedendo? Quali segnali sto ignorando? Quali dati sto respingendo perché minacciano la mia immagine? Quali consulenti non sto ascoltando? Quale scenario contrario non voglio considerare?

L’overconfidence può aiutarci a iniziare.

Ma solo il limite ci impedisce di precipitare.

Forse il vero compito non è eliminare la fiducia.

È educarla. Darle forma. Darle contrappesi. Farne energia, non incendio.

E lasciare al lettore, come sempre, le sue considerazioni.

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Nota sulle fonti e sugli adattamenti

Per facilitare una maggiore conoscenza dell’argomento, questo articolo riprende e rielabora alcuni passaggi ispirati al pezzo divulgativo di James H. Fowler e Dominic D. P. Johnson, Humans are Overconfident Creatures…, pubblicato su Seed Magazine nel 2011, oggi reperibile soprattutto tramite archivi web. Il riferimento scientifico principale resta il loro articolo accademico “The Evolution of Overconfidence”, pubblicato su Nature nel 2011, integrato con richiami agli studi di Daniel Kahneman, alla psicologia dell’autodifesa, alla teoria dell’autoaffermazione e ai processi decisionali in contesti politici, economici e strategici

Alcuni riferimenti di approfondimento

• Sherman, D. K., & Cohen, G. L. (2006). The Psychology of Self-Defense: Self-Affirmation Theory. In M. P. Zanna (Ed.), Advances in Experimental Social Psychology, Vol. 38, pp. 183–242. Academic Press.
• Johnson, D. D. P., McDermott, R., Cowden, J., & Tingley, D. (2012). Dead Certain: Confidence and Conservatism Predict Aggression in Simulated International Crisis Decision-Making. Human Nature, 23(1), 98–126.
• Camerer, C., & Lovallo, D. (1999). Overconfidence and Excess Entry: An Experimental Approach. American Economic Review, 89(1), 306–318.
• Clark, J., & Friesen, L. (2009). Overconfidence in Forecasts of Own Performance: An Experimental Study. The Economic Journal, 119(534), 229–251.
  Nota: una versione working paper era circolata nel 2006 presso l’Università di Canterbury.
• Hilary, G., & Hsu, C. (2011). Endogenous Overconfidence in Managerial Forecasts. Journal of Accounting and Economics, 51(3), 300–313.
• Barnea, A. (2018). Devil’s Advocate: A Methodology to Improve Competitive Intelligence. Competitive Intelligence Magazine.

post aggiornato febbraio 2019